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加减法智慧:Centex多元化之道
[日期:2007-01-11] 来源:   发布: [字体: ]

  人们熟知的美国四大开发商各有其特点,其中Centex(桑达克斯)以多元化著称。但是,多元化并不等于无限拉长战线,盲目做加法。相反,Centex始终围绕“住宅开发”这一核心业务,在一加一减中阐释了多元化的真谛。
   
  Cextex Homes(桑达克斯)以低成本开发起家,在50多年的发展历程中,不断挖掘产业链的高增值领域。与另几家大开发商相比,桑达克斯的业务范围最广。根据自身的业务特点,桑达克斯将其多元化的理念和房地产产业链有机地联系在了一起。目前,桑达克斯不仅是美国最大的房地产开发商之一和最大的非银行按揭贷款资金提供者,还是排名前五的建筑承包商。
   
    桑达克斯的业务范围横跨房地产的五大主要领域:住宅建设、金融服务、建筑产品、建筑服务和地产投资。这五个部分既相互独立,又相互支持,组成了桑达克斯公司的运营网络。

    2004年上任的该公司董事长兼首席执行官(CEO)蒂莫西(Timothy R. Eller)强调,桑达克斯注重多元化,在其创立至今的绝大部分时间内,始终贯彻着这一路线。公司之所以能够取得成功,是由于在自身业务拓展和多元化方面所做的巨大努力。但是,这种多元化并不是盲目的,而是围绕“住宅开发”这一最根本的核心。

    桑达克斯集团的住宅建筑业务包括收购和开发土地,并在这些收购的土地上建造独栋、联排和低层的住宅社区。桑达克斯的金融服务业务主要包括民用住宅的银行贷款业务。桑达克斯的建筑产品业务主要包括了水泥、石膏、墙板、可回收卡纸和混凝土等的生产、供应和销售。在建筑服务领域,桑达克斯为私人和政府提供建筑帮助。在地产投资领域,桑达克斯主要从事收购和开发工业、商业、零售和民用地产项目。

    但是,进入新千年之后,桑达克斯似乎又改变了多元化扩张的趋势,从集团中分拆了部分业务,包括建材业务和工业定制房屋业务,由五大业务主体缩减为四大业务。在蒂莫西看来,这一加一减正蕴含了经营的智慧。

    起步减法:低成本

    桑达克斯公司于1950年在达拉斯建立。同其他两家著名开发商普尔蒂(Pulte Homes)和Lennar公司一样,桑达克斯抓住了二战后美国房地产需求大增的机会,投身于普通住宅开发领域,迅速成长起来。

    1961~1962年,美国房地产市场陷入低潮,之前的粗放型发展方式不再适应市场形势,桑达克斯顺应市场变化,进行第一次大规模战略调整。

    这一次,桑达克斯完成了一道漂亮的减法,核心是整合价值链前端生产供应环节,降低成本。1963年,桑达克斯公司进军建筑材料(主要为水泥)制造领域。此次调整为桑达克斯奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长,在低端产品市场获得了成本优势。

    从那时起,住宅建造部门作为主营业务和公司收入的主要来源,成为桑达克斯的核心竞争力,它的成长为其他相关业务部门的发展提供了广泛的客户来源和广阔的盈利空间。

    对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本,提升了竞争力。紧接着,桑达克斯又在价值链后端发力。1966年,在并购了贝特森(J. W. Bateson)公司之后,桑达克斯进入建筑管理与服务领域,其多元化的战略初显端倪。

    1969年,桑达克斯集团上市,此后进入加速发展期,发展成为全美顶级的房屋建筑与相关服务开发商,连续35年位居全美建筑商排行前十。如今,桑达克辜 抛茏什 ?00亿美元,共有近1.8万名雇员,服务于26个州的90个市场,1500个分支机构遍布北美大陆和英国。

    中途加法:多元价值链

    在1969年以后的近30年中,桑达克斯的扩张沿着价值链多元化这一主线展开。

    首先是房地产金融业务的开展。抓住美国金融政策变革的机遇,桑达克斯公司在1973年借势涉足房地产抵押贷款业务。在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后,公司进入商业银行领域。

    到1996年,桑达克斯将旗下抵押贷款和传统商业银行业务合并,提供更为全面的房地产金融服务。经过这次调整,房地产金融业务的地位在公司体系中更加突出。

    由于拥有自身的客户群,桑达克斯的金融服务部门拥有较大的客户规模优势。数据显示,桑达克斯住房抵押贷款部门客户来源于主营业务部门的比例高达73%。

    虽然地产金融服务收入比重很小,但它提供的一揽子服务,包括住房抵押贷款、产权保险、产权过户等,打通了客户、公司、资金之间的良性循环通道,加快房屋销售和资金回收,促成住宅建造部门丰厚利润和现金流的实现。

    同时,住宅金融服务提供的优质购买体验增强了住宅建造部门对潜在客户的吸引力,推动公司主营业务获得更好的发展。

    其次是并购优良资产。1988年,桑达克斯集团并购福克斯·贾科伯(Fox & Jacob)公司,引入新的生产模式,缩短了生产工期,这进一步加强了桑达克斯公司在生产和运营管理上的能力。

    公司在1978、1982、1987和1990年先后并购了建筑管理与服务领域的若干公司,在该项业务上成为美国业内的领先者。

    1994年,生产标准化正式作为一个项目提出。在1997年3月,桑达克斯并购Cavco工业(Cavco Industries),进入工业化生产住房市场。

    蒂莫西在介绍多元化对桑达克斯的意义时指出:“我们的业务包括提供操作性和金融性的综合服务,都为桑达克斯的增长提供动力。金融服务和物业管理使得我们在住房销售之后,仍与客户保持联系。而我们的承包业务每年为我们提供1.25亿美元以上的现金流,使我们有充足资金可以用于投资住宅开发业务。”

    复归减法:专注盈利核心

    2003年6月和2004年1月,桑达克斯分别将Cavco工业(Cavco Industries)和桑达克斯建筑产品(Centex Construction Products)从集团中分拆出去,在业界引起巨大震动。桑达克斯建筑产品如今已经更名为老鹰材料(Eagle Materials)。

    对这一巨大变化,蒂莫西解释说,这两项业务虽然符合桑达克斯的多元化策略,但它们的进一步发展需要花掉企业大量的资金。“这是我们不愿意看到的。因此我们决定剥离这两项业务,将省下的资金主要投资于住宅开发的核心业务。实际上,在近几年中,我们已经将业务简化了很多。”他说。

    在这一原则的指导下,桑达克斯集团进一步注重核心盈利能力的开发。2004年,桑达克斯制定了加强主营业务,不断减少其他业务的目标:普通住宅业务将由现在75%提高到83%,金融服务业务由现在的18%减少到14%,同时其他业务由7%减少到3%。

    为增加主营业务收入,桑达克斯强调发挥传统成本优势,通过降低成本和提高运营效率来提高利润空间的同时,不断地通过市场渗透增加销售额。

    另一方面,桑达克斯仍在不断吸纳盈利性更佳的资产。桑达克斯在2003年完成了一次最重要的并购,收购了地区性房地产开发商琼斯公司(Jones Company)。

    琼斯当时在圣路易斯和印第安纳波利斯地区几乎涉足了所有类型的民用住宅建造领域,它的加盟拓展了桑达克斯在新市场中的客户群体和业务范围,一举扩大了企业规模,增强并巩固了竞争性地位,为企业的长远发展打下了良好的基础。



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